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小企業的領導核心往往是創業者,創業者的理念通常就是企業的理念。創業者的動機與素質基本上決定了企業的方向、目標和實施能力,創業者的領導風格往往決定了管理者的管理風格和員工的行為風格。對于小企業來說,創業者個人或群體對企業有著巨大的影響力。

小企業規模不大,組織結構相對簡單,各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規范,而且結構、制度、流程等處于動態、快速的變動之中。面對強大的競爭對手,小企業最大的優勢在于靈活性、速度以及應變能力。表面上看,“亂、變、快”是小企業的生動寫照。

小企業人員少,管理架構扁平,人與人之間一般可以便捷地面對面進行溝通。由于溝通的直接性,加之創業者以及骨干員工多半有血緣、鄉緣、學緣等關系,企業往往有濃厚的“家”的色彩,情感性因素較多,人情味較重,組織更多地是靠“人”來維系,而理性的味道淡一些。

小企業盤子小,任何一個看似小的人和事都可能導致企業的興衰成敗。尤其是“人”的因素,小企業做大的過程,實質上就是人才匯聚的過程;小企業做大的結果,常常是因為加入的新人帶來了企業突破的機會。所以,小企業似乎更加重視“人”的工作。 
小企業的人力資源管理建議

1.原則


小企業的人力資源管理必須基于并堅持業務導向和戰略目標導向,圍繞企業的安身立命之本—業務展開,而不是專注于職能和專業的細化操作。

小企業的人力資源管理必須重視企業文化理念的建設,這是企業做大的“根”。以理念吸引優秀人才,凝聚核心團隊,支持企業長遠發展。

小企業的人力資源管理必須具有足夠的靈活性,策略、結構、制度等能夠快速進行調整,以適應和匹配業務、戰略與流程等的動態變動。 
2. 操作


小企業的人力資源管理不要過早地“職能化”,高層領導甚至老板應該親自抓,老板應成為事實意義上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念,只能由老板自己做,別人替代不得;“搭班子”之類的戰略任務,也得勞老板大駕;組織結構設立與調整,直接觸及權力安排,還是老板辛苦做的事??此凭唧w的人力資源工作,如關鍵人才的招聘包括面試等,也需要老板親自“下廚”,斷斷不可授權給人力資源部門。

小企業面對人力資源市場的競爭弱勢,必須分析、定位自身特有優勢,制定相應的人才策略。大企業通??棵?、待遇、培訓機會等吸引人,而小企業也可以通過挖掘自身的“賣點”,如發展空間、工作挑戰性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業特色的東西,以小搏大。

小企業的人力資源管理要充分利用“家”的人情味,加速目標、理念傳遞與人際溝通,強化團隊建設,營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍,形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊,以此獲得與大公司競爭的比較優勢,促進企業由“小”而“強”而“大”。

小企業的人力資源管理不應過于追求系統化、規范化、程序化和所謂的科學化,必須保持較高的靈活性,這是小企業優勢的根源所在。當然,小企業很有必要搭建一個戰略性的彈性的人力資源管理框架,作為企業人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業發展過程,不斷地明晰、調整、充實框架的內容:薪資、績效、培訓、招聘等,策略、制度、程序等。

小企業的人力資源管理必須將“業務骨干向管理者轉化”作為關鍵任務,因為小企業的擴展必須依賴以內部為主培養的管理者,而業務骨干向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個規劃,以循序漸進地引導、培養一批能“帶隊伍”的管理者,而這里面又蘊藏著未來的接班人選。但小企業實質上仍在創業期,不應追求大企業式的職業化,管理的色彩要逐漸加濃。

小企業的人力資源管理職責由誰承擔呢?戰略性的歸老板,管理性的歸業務管理者,事務性的歸行政人事部,還有一部分員工自我管理了。這樣看來,小企業并非一定要設個人力資源部。如果老板真想在戰略人力資源管理方面有所創新,請個專業的管理咨詢公司參與一下就可以了。出身大企業的人力資源總監或經理們,可能不適合小企業。


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